http://www.flickr.com/photos/davidr_/5619475749/

1. 책임지기
상사들이 빈번히 하는 말이 있습니다.
“책임은 내가 질 테니 마음껏 해봐”
그러나 현실에서 책임지는 경우는 참 드뭅니다.
심지어는 문제가 생기면 꽁무니 빼기 일쑤이거나
아무것도 하지 않고 있다가
잘 되니 내가 했다고 나서는 경우도 다반사입니다.

책임을 진다는 것이 무엇일까요?
각자의 생각마다 다르긴 하겠지만, 결국 책임을 진다는 것은
무엇을 해내기 위해 최선을 다 하겠다는 말의
함축이 아닌가 하는 생각이 듭니다.
그 연장에서 생각해 보면 최선을 다 한다는 말은
필요한 의사결정과 판단을 하겠다는 것이고,
선택에 따른 부담도 지겠다는 것이지요.

결과적으로 의사결정을 하지 않는 책임지기는 없다는
뜻이 아닐까 싶습니다.

2. 자율적으로 해봐.
인간은 누구나 자존감을 가지고 삽니다.
일을 잘하는 사람이건 못하는 사람이건 스스로 자존감을 포기하고
사회생활을 하는 사람은 거의 없습니다.
인간이 자존감을 가진 존재이기 때문에
“자율”이 가장 강력한 리더십의 요소가 될 것이라는 말은
나름의 설득력이 있습니다.

그런데 “자율”이라는 이름으로
리더가 임무를 돌보지 않는 경우도 적지 않습니다.
기계적으로 나누어지지 않지만,
적어도 어떻게 하면 일을 해낼 수 있을까,
일해 가는 본인만의 어떤 방식에 관해서는
전적으로 자율은 강력한 무기입니다.
물론 여기도 한계선은 있지요.

하지만-100%는 아니어도- 무엇을 해야 하는지
그것을 통해 달성되어야 하는 목표에 관한 문제는
자율의 영역일 수 없습니다.
자율이 아니라고 100% 타율을 의미하지는 않습니다.
리더라면 무엇을 왜 해야 하는지 끊임없이 고민하고
같이 일하는 부하 직원과 그것을 교감해야 하지만,
그것이 자율이라는 이름으로 알아서 하라고
할 수 있는 영역은 아니라는 의미지요.

본인이 귀찮으니 때로는 현실의 여러 버거운 일을 감당하기 싫으니까
부하 직원에게 대충 떠넘기는 “자율”은 사실 “자율”이 아닙니다.
그냥 시험이고 좀 심하게 말하면 책임 떠넘기기에 지나지 않습니다.

언제나 달성해야 하는 목표와 그것에 대한 의사결정은 리더의 몫입니다.

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3. 조직을 망가뜨리는 정치, 조직을 살리는 정치
회사원이라면 누구나 정치를 싫어한다고 합니다.
정치 혐오증을 부추기는 우리 사회의 정치현실은
더욱 정치에 대한 부정적인 인식을 넓히죠.

말장난은 아니지만,
원래 정치는 조직이 있는 곳에는 반드시 있기 마련입니다.
왜냐하면, 정치는 결국 자원 배분의 문제이기 때문입니다.
부동산세를 올리면 부동산 소유자가 손해를 보고,
상대적으로 세금의 혜택을 보는 부동산 비소유자가 혜택을 보는 것이
자원 배분의 대표적인 예입니다.

회사 역시 의사결정을 해야 하고 의사결정이 결국 사람과 돈이
흘러가는 방향을 정한다는 점에서 정치적일 수밖에 없습니다.
그런데 왜 회사에서 정치가 문제가 될까요?
정치를 skill로만 하기 때문입니다.
핵심은 의사결정은 배제하고 앞서 이야기한 책임 떠넘기기,
공 가로채기, 부담은 남에게 이득은 나에게 등
여러 가지 행태들의 향연이 펼쳐집니다.

정말 정치는 의사결정을 기준으로
그것을 해내기 위한 자원 동원, 협상, 설득 등을 의미합니다.
프로젝트 관리론의 고전에 프로젝트 성패의 제1 요인이
“정치적 수완이 있는 사람이 프로젝트 리더를 맡아야 한다.”라고
정의하는 것에서의 “정치”는 이런 의미의 정치이지요.

정치적 skill만을 아는 리더는 조직을 망치고,
정치적 수완이 좋은 리더는 조직을 살리기 마련입니다.

글쓴이 : 경영전략부문 기획조정팀 송원찬팀장
제너시스템즈의 기획조정팀에서 생산성 강화, 효율화 및 조직운영의 고도화를 수행하고 있습니다. 더 나은 소프트웨어로 사람의 일상을 삶을 진보시키는 데 기여를 하고 싶습니다.

기업 혁신 연재칼럼 1탄 

어제 오늘의 일은 아니지만, 요즘 들어 부쩍 변화에 대해 두려움을 느낍니다.
애플, 도요타의 예를 들지 않더라도
경영 환경의 변화가 그 속도나 폭, 깊이에 있어 현기증이 날 정도로 무섭습니다.

그리고 이것은 비단 저만의 생각은 아닐 것입니다.
경영을 하시는 분이라면,그 기업이 크건 작건, 현재 잘 되고 있는 있건 그렇지 않건 간에
누구나 공통적으로 느끼고 있는 부분일 것입니다.

어제의 1등이 최악의 위기에 곤두박질치기도 하고,
어떤 경우에는 아예 그 이전과 전혀 다른 시장이 만들어지고 있는 상황. 

그런 점에서 삼성그룹의 전 회장님께서 CES 2010 행사장에서 했다는  

"삼성도 까딱하면 구멍가게 된다."는 우려도 결코 엄살(?)이 아닐 것이라는 확신이 듭니다.

 둘 중에 하나인 것 같습니다. 죽느냐, 사느냐.

그리고, 변화에서 살아남는 것도 둘 중에 하나입니다.
변화에 신속하게 적응하거나, 아예 변화 자체를 새롭게 만들거나.

그런데 변화에 적응하거나 변화를 만들어내는 것이 바로 ‘혁신’아닌가 생각합니다.
오늘부터 십여 차례에 걸쳐 혁신에 관한 이야기를 해볼까 합니다.
흔한 얘기지만 절실한 얘기인 거 같아서요.

연초, 직원들에게 ‘기본에 충실하자.’ 라는 당부를 드렸습니다.
분명 저 나름대로 생각이 있어서 그랬습니다.

그런데 그 말을 들은 직원들은 해석이 제 각각이었습니다.
왜 그럴까? 생각해보니 우리 사회가 ‘기본’이란 말을 상황에 따라 참 다양하게 쓰고 있더라고요.

기본이 안된건 예의없다?
주로 나이 드신 분이나 직장 상사가 ‘그 녀석은 기본이 안됐다.’고 할 때,
이때는 주로 예의가 없거나 태도가 좋지 않을 때, 쓰는 것 같습니다.

얼마 전에 일본의 어느 고등학교 야구부 (우리로 치면 서울대 야구부 같은 데)가 큰 대회에서 우승을 했는데, 
감독이 우승 비결을 “우리 아이들은 시간 약속을 잘 지키고 예의범절이 바르다.”고 해서 인상적이었습니다.
‘기본’이 되어 있으면 야구는 저절로 잘 할 수 있다는 것 아니겠습니까?

그런가 하면 우리 아이들에게 공부라는 답을 기대하면서
‘학생의 기본이 뭐냐?’고 물을 때는 자기 직분, 본분, 맡겨진 사명, 임무, 미션을 말하는 것 같습니다.

 의사의 기본이 뭔가? 경찰의 기본이 무엇인가? 당연히 환자 치료, 치안 유지와 같은 것이겠지만,
본분을 망각한 채 자기 직분을 다하지 않는 것을 꾸짖을 때 주로 사용하는 것 같습니다.

저에게 누가 ‘CEO의 기본이 뭐요?’ 라고 물으면,
그것 역시 CEO 역할을 똑바로 못하고 있다는 얘기를 하기 위한 시작일 것입니다.

또 있습니다. ‘기본으로 돌아 가자.’, ‘기본부터 시작하자.’ 는 얘기입니다.

이때는 ‘본질의 추구’ 나 ‘핵심으로의 단순화’ 를
의미하는 경우인 것 같습니다.

처음이나 초심이란 것 하고도 비슷한 것 같고요.
일이 복잡하게 꼬이고 혼란스러울 때,
뭔가를 단순화해서 답을 찾고자 할 때,
우리는 이런 말을 합니다.

‘나는 왜 이 사업을 시작했는가?’,
‘내가 사업을 통해 얻고 싶은 것은 무엇인가’,
‘우리 회사가 가지고 있는 핵심 경쟁력은
무엇인가’ 등등

약에 비유하면, 효과는 바로 나타나지 않지만
오랫동안 더 멀리 뛸 수 있는 체력을 제공해주는 '보약' 같은 생각이 여기에 해당될 것입니다.

곧바로 효과가 나타나 원기 충천할 수 있지만
몸에는 해로운 '각성제'가 아니라 말입니다.
정말 이런 기본으로 돌아가 마음을 비우고 생각해 보면 답이 나오는 경우를 종종 경험합니다.

 ‘기본을 지키자.’, ‘기본을 바로 세우자.’고 할 때는 기준이나 절차, 준법, 원칙을 뜻합니다.

우선, ‘빨간 불에는 길을 건너지 않는다.’가 기본을 지키는 것이 되겠지요.

그러나 이것은 어떻게 보면 여기서 얘기하는 기본의 1단계라고 해야 할까요?
기초질서, 준법의 차원이니까요.

2단계의 기본은 법을 지키는 것 뿐만 아니라 편법도 쓰지 않는 것입니다.
우리는 간혹 효율성이란 미명 아래 이런 유혹에 빠지게 되는데, 듬성듬성 건너뛰기, 대충 무마하기,
 빨리 하고 보기 등등 
단기적으로는 이윤이 남지만, 장기적인 관점에서 보면 보이지 않는 손해가 더 클 확률이 높습니다.

3단계는 준법, 편법 차원을 뛰어넘는 약간은 도덕적인 차원의 얘기입니다.

교차로에서 차가 막혀 있으면 자기가 갈 수 있는 파란 불이 들어와도 가지 않는 것입니다.
이런 경우. '원칙의 차원 다르다' 라고 해야 하나요? 

기본이 약하다.

끝으로, 가장 자주 쓰는 ‘기본이 약하다.’도 있습니다.
기초, 기본기를 의미하는 경우입니다.
가령 영업하는 사람이 소통 능력이 약하거나, 제품에 대한 지식이 부족하면 ‘기본’이 약한 것이 되겠지요.

이와 관련하여, 저는 우리 회사 영업하시는 분들에게 활동 과정을 기록으로 상세히 남기라는 주문을 합니다.
차가 잘 달리려면 도로가 잘 닦여 있어야 하듯이, 
글로벌 기업들과 경쟁하려면 주먹구구식이나 개인기에 의존하는 영업방식으로 안 되기 때문입니다.
이 역시 기본에 해당되는 일이 되겠지요.

이 밖에도, ‘기본’ 에 관한 저의 질문은 계속됩니다.
그래서 아직도 명쾌하게 내가 말하고 싶은 ‘기본’ 이 무엇인지 우리 직원들에게 얘기해주지 못하고 있습니다.

 - 가장 초보적인 것조차 갖추지 않고 겉멋만 부리고 있지는 않은가?
- 반드시 해야 할 일은 등한시 하고 새로운 것, 특별한 것만 찾고 있는 것은 아닌가?
- 톡톡 튀는 사람만 눈에 들어오고 조용히 묵묵히 일하고 있는 사람에겐 소홀하지 않았는가?
- 무슨 일이 있을 때, 사실 관계 확인은 뒷전이고 흥분부터 하고 보지는 않는가?
- 주식투자를 하더라도(저는 하지 않습니다만) 스스로 기업 내용을 꼼꼼히 살피기보다는 남의 말에만 현혹되지는 않는가?

- 골프를 처음 배우면서 그립 잡는 법은 대충하고 멀리 치려고만 하지는 않는가?
- 보이는 것만 잘 가꿔놓고 보이지 않는 곳은 방치해 놓고 있지는 않은가?

글쓴이 : 강용구 CEO

연세대 전기공학
대우통신
전자통신연구원 (ETRI)
데이콤연구소
現 제너시스템즈 대표이사 

제너시스템즈 인트라넷에는 ‘CEO의 말과 글’이란 코너가 있습니다.
대표이사인 제가 이런 저런 회의나 행사에서 한 말이나 소통지 등에 기고한 글 등을 커뮤니케이션 부서에서
소개하는 코너이지요.

사실, 이 코너는 제가 먼저 요청해서 만든 것이 아닙니다.
그리고 내용을 올릴 때도 제게 보여주지 않습니다.
그야말로 커뮤니케이션 부서에서 편집의 전권(?)을 갖고 운영하고 있죠.

제목도 마음대로 뽑고, 소개하고 싶은 내용도 그 부서 재량입니다.
제가 아무리 힘주어 얘기해도 중요하지 않다고 생각하면 소개하지 않습니다.
   "어떤 경우에는 내 말실수다 싶은 내용도 여과 없이 나갑니다."
제 말에 관한 한 사내언론인 셈이지요. 

보통 새로운 내용이 올라오면 우리 직원 300명 중 250명 가까이 보고 가는데요,
전혀 강제는 없습니다.그래도 언제부턴가 많은 사람들이 봅니다.

제 얘기를 실제 듣는 사람은 많아야 열 댓 명이지만, 
제가 한 얘기는 200명 넘는 사람들이 듣게 되는 것이죠.

게다가, 우리 회사가 커뮤니케이션 소프트웨어를 개발하는 회사이다 보니,
소통에 많은 신경을 쓰고 있고, 사내 메신저를 통해 직원 간의 소통도 활발한 편입니다.
사장과 직원 간의 대화를 포함해서요.

이쯤 되면 소통이 잘 되고 있다고 봐야겠지요?

늘 느끼는 것이지만, 다시 한 번 소통이 어렵다는 것을 실감했고,
그 동안의 소통에 대한 되돌아보는 시간을 가졌습니다. 

글쓴이 : 강용구 CEO

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